Le 6 octobre dernier, lors d’un atelier d’une heure trente durant la première journée de conférence annuelle de la Fabrique de l’agilité, les professeurs Silna Borter (HEIG-VD) et Mathias Rossi (HEG-FR) ont amené les participants à se questionner sur la manière dont les principes de la rémunération sont mis au défi de l’agilité.
Afin d’amener les participants à se positionner et réfléchir sur le lien entre agilité et rémunération, les intervenants ont posé diverses situations en posant la question : Cela vous paraît-il normal ?
| SITUATION 1 | SITUATION 2 | SITUATION 3 |
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Deux secrétaires font le même travail. L’un a un CFC, l’autre un Bachelor en économie d’entreprise. Les deux secrétaires touchent le même salaire. |
Deux secrétaires font le même travail. Elles ont le même diplôme. L’une est débutante, l’autre a vingt ans d’expérience. Les deux secrétaires touchent le même salaire. |
Deux secrétaires font le même travail. Ils ont le même diplôme. Le premier s’adapte mieux que le deuxième aux multiples tâches. Les deux secrétaires touchent le même salaire. |
| SITUATION 4 | SITUATION 5 | SITUATION 6 |
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Deux secrétaires font le même travail. Ils ont le même diplôme, et s’adaptent aussi bien aux multiples tâches du métier, avec le même effort. Le premier se situe à un niveau hiérarchique supérieur. Les deux secrétaires touchent le même salaire. |
Deux secrétaires font le même travail. Ils ont le même diplôme, et s’adaptent aussi bien aux multiples tâches du métier, avec le même effort. Le premier se situe à un niveau hiérarchique supérieur. Les deux secrétaires touchent le même salaire. |
Deux secrétaires font le même travail. Même diplôme, très bonne adaptation aux multiples tâches du métier, avec le même effort. L’une s’identifie comme femme, l’autre comme homme ; les deux secrétaires touchent le même salaire. |
Ces situations ont permis de faire réaliser aux participants que la manière de déterminer les éléments relatifs à la rémunération reflètent directement des valeurs. Plusieurs questions se posent donc lorsqu’on définit une politique de rémunération :
- Est-ce que les valeurs sont partagées dans l’entreprise ?
- Qui peut décider de ce qui est équitable ? Qui est légitime de faire valoir son système de valeur sur celui des autres ?
- Quelle politique salariale peut refléter les valeurs promues par l’entreprise ?
D’après leurs observations réalisées auprès de diverses entreprises, Mathias Rossi et Silna Borter ont relevé deux points :
- Les entreprises agiles partagent des valeurs communes telles que la participation, l’équité ou la transparence. Or, dès qu’il s’agit de la rémunération, ces valeurs deviennent plus compliquées à être traduites et réellement vécues.
- Il existe de multiples approches pouvant déterminer le salaire des différents collaborateurs. Plusieurs déterminants du salaire peuvent être répertoriés :
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- Formation
- Expérience
- Performance
- Efforts
- Niveau hiérarchique
- dimension stratégique de l’activité
- La situation personnelle et familiale
- Les besoins primaires
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Réflexion par groupe
Après cette introduction, les intervenants ont proposé aux participants de réfléchir par groupe sur l’état actuel des choses dans leur entreprise en se posant les questions suivantes :
- Quelle transparence ?
- Quelles valeurs ?
- Quelle participation ?
- Finalement, est-ce que vous estimez que votre entreprise à un bon système ? Quels sont les avantages et les inconvénients ?
Les questions à se poser
| Pourquoi est-ce si difficile de repenser sa politique salariale ? | > À qui profite le changement (upside down ou statu quo) ? > Poser la question ou attendre qu’elle se pose ? La crise est un accélérateur intéressant. > Qui porte le sujet dans l’entreprise ? Doit-on miser sur l’intelligence collective ou limiter un groupe restreint de collaborateurs ? |
| Quel type de politique adopter ? | > Performance (part variable) ou le mérite (part fixe), quelle est la place de l’évaluation ? > Efforts (primes à la personne) ou dimension stratégique de l’activité (prime à la tâche) ? > Équité interne ou externe ? Besoins fondamentaux ou équité externe ? > Performance (court terme) ou expérience (long terme) ? > Performance individuelle ou collective ? |
| Qui associer à la réflexion ? | > Veut-on en parler ouvertement ? A quelle fréquence ? Est-ce un sujet «réservé aux RH» ? > S’agit-il d’une discussion stratégique ? > Est-ce une affaire de « pairs » ? > Faut-il impliquer tout le monde ? |
Globalement, les pistes de solutions suivantes sont ressorties de l’échange en groupe :
- Le salaire revêt un côté très émotionnel, un côté subjectif sera toujours présent ;
- La formation et l’expérience sont dans les facteurs qui se retrouvent dans toutes les organisations ;
- Le système salarial dépend de la maturité des organisations ;
- Il existe deux types de transparences : la transparence des valeurs utilisées pour déterminer le salaire, et la transparence de qui gagne quoi ;
- Certains aspects sont importants comme : l’ancienneté, l’expérience, les diplômes, l’équité, le lieu de vie, l’engagement, mais aussi la rareté du talent engagé et la négociation ;
- Il a souvent une part du salaire qui est fixe et une autre qui est variable ;
- La performance devrait être gratifiée lorsque ça se passe plutôt qu’au travers d’un processus RH à la fin de l’année (primes de reconnaissances). Celles-ci peuvent être versées à un individu pour le féliciter pour une action concrète, ou à une équipe pour l’organisation d’une activité ludique ;
- Le critère de l’âge est critiqué, car il n’est pas équitable ;
- Le système salarial ne tient pas toujours compte du marché, cela peut poser des problèmes au recrutement parce que les candidats demandent un salaire aussi haut que chez la concurrence (pénurie de talents) ;
- L’importance des avantages sociaux outre le salaire ;
- L’objectif recherché est la cohérence, car la subjectivité est indéniable.
Et pour finir, quelques pistes pour aller de l’avant :
- Adopter une réflexion en termes d’efficience :
- Quels investissements pour quels effets concrets ?
- Pour se lancer dans la réflexion, il faut le constat clair de situations inéquitables au sein de l’équipe.
- Approche itérative plutôt que page blanche, rester dans le modèle agile ;
- Faire porter l’accompagnement sur le sens et le message autour de la rémunération ;
- S’appuyer sur l’expérience des entreprises ayant fait le pas.
Témoignages de participants
“L’atelier sur les principes de rémunération a permis d’échanger sur les pratiques vécues dans les entreprises en Suisse romande. L’étude présentée par les 2 professeurs HES démontre qu’une approche itérative, donc agile, constitue la démarche appropriée pour faire évoluer la politique salariale.”
Louis BELLE, Chef de service architecture business, Département fédéral de l’intérieur (DFI), Office fédéral de la statistique (OFS)
“L’atelier s’est déroulé en groupe et j’ai grandement apprécié l’ouverture de mes collègues face aux différentes politiques salariales qu’ils expérimentent. C’était très enrichissant de découvrir les diverses valeurs clés qui dirigent les choix sur ce sujet.”
Benedikt RAMSAUER, Head of Technologies and Associate, Swiss Statistical Design & Innovation
Lors de l’atelier sur la rémunération, le partage avec certaines sociétés ayant déjà mis en place des systèmes de rémunération plus ou moins transparents a été très enrichissant. Il ne nous reste plus qu’à aller de l’avant !
Maryline D’AMARIO, Responsable RH chez CIPOSA