Skip to main content

Lors d’un coaching entre pairs, quatre membres ont pu échanger sur la transformation d’une organisation traditionnelle à une organisation par cercles et rôles. Les échanges ont permis de dessiner trois étapes requises : 1) une préparation, 2) la réalisation, 3) l’évaluation et l’ajustement. Ils ont aussi mis en évidence plusieurs outils qui pouvaient être utilisés pour soutenir la démarche.

 


Le 12 octobre dernier, quatre de nos membres se sont retrouvés lors d’un format
Moi à ta place où un des membres a pu bénéficier du soutien des autres face à une problématique auquel il est confronté. Cette rencontre s’est déroulée selon les étapes suivantes : 

1. Distribution des rôles de facilitateur et gardien du temps (30s)

2. Le coaché présente rapidement sa problématique (2mn)

3. Tour de clarification (4mn)

4. Après 30 secondes de silence, chacun son tour exprime des idées en commençant par « Moi, à ta place, … ».  (8 mn)

→ Le coaché prend note par écrit des éléments qu’il juge pertinent pour lui, sans donner aucun commentaire et en évitant de réagir non verbalement.

5. Un tour d’évaluation termine le processus : le coaché s’exprime sur ce qu’il garde des échanges, puis chacun des autres. (6 mn)

La problématique

Barbara CHABRIW, designer de services chez Apptitude fut le coaché du jour avec la problématique suivante : 

Comment, dans une organisation de 25 personnes qui a pour mission de concevoir des outils informatiques, il faut s’y prendre pour transformer le design de l’organisation en cercles et en rôles ? Par où commencer lorsqu’on part d’une feuille blanche ? À quel moment impliquer les collaborateurs et lesquels ? 

Les raisons principales de ce choix de changement sont les suivantes : 

  • Les leaders de la structure se sont rendus compte que les rôles des collaborateurs ne sont pas forcément clairs. Ils ont toujours fonctionné dans une structure plutôt horizontale, excepté les deux associés où finalement certains ont pris des rôles avec plus de responsabilités que d’autres de manière naturelle : cela permettrait de clarifier qui fait quoi 
  • Compte tenu du nombre de projets transverses à la structure, cette option pourrait permettre d’améliorer la collaboration
Les idées des coachs

Julie Kurth, Change manager chez RTS, Carole Chapelat, inventeuse professionnelle chez Creaholic et Jean-Etienne Bordier, Cofondateur de OD3 ont partagé les idées suivantes qui peuvent être catégorisées selon une temporalité 

  • Préparer le terrain
    • Ouvrir les horizons au travers du partage d’autres entreprises ou par la lecture de ressources sur les nouveaux modèles d’organisation (ex: faire lire le livre de Laloux ou faire venir dans l’entreprise une organisation qui aurait déjà passé par ce chemin)
    • Clarifier avec les associés jusqu’où ils sont prêts à aller en termes de distribution de l’autorité et pour s’assurer qu’ils soient partis prenante (sponsor et ambassadeur de la démarche)
    • Définir le besoin : est-il externe ou interne ? Est-ce que c’est pour délivrer les produits/services aux clients que ce changement est nécessaire ou pour clarifier le fonctionnement interne ? 
  • Réalisation : dans ce cas, les activités peuvent se réaliser avec toute l’entreprise moyennant une préparation en amont. Dans le cas de plus grandes entreprises, il faudrait sûrement réaliser le travail avec différentes équipes à différents niveaux ou mobiliser une équipe de représentants des différentes équipes pour réaliser ce travail.
    • Clarifier ou définir la raison d’être de l’entreprise pour ensuite définir des cercles qui répondent à la raison d’être globale de l’entreprise
    • Cartographier l’existant (équipes,  rôles de chacun, séances de travail) et comparer ce qui devrait évoluer pour pouvoir réaliser la raison d’être
      • Demander à chacun de cartographier ses rôles actuels
      • Demander à chaque équipe de définir ses activités et ses séances (objectifs, fréquences, participants)
      • Rassembler l’ensemble des données 
      • Demander aux équipes et individus ce qui devrait selon eux évoluer (ex: rôles manquants, mauvaises répartitions entre ou au sein d’une équipe, séances inutiles ou trop fréquentes, etc.)
      • Clarifier les rôles de fonctions supports : faut-il les répartir au sein des équipes ou est-il pertinent de les maintenir à l’externe.

→ Réaliser différents prototypes de la manière dont le design de l’organisation pourrait évoluer

    • Clarifier la différence entre les rôles structurels, fonctionnels et opérationnels.
      • Rôles structurels : rôles de gestion (développement des compétences, finances, cohésion d’équipe, gestion du matériel ou des bureaux, etc.)
      • Rôles fonctionnels : rôles pour la tenue des séances (facilitateur, notes, temps, réservation salle, etc.) →  les rendre tournants pour que tout le monde monte en compétence
      • Rôles opérationnels : les rôles métiers
  • Déploiement et mise à jour
    • Garder une trace écrite ou des vidéos des décisions prises à chacune des étapes réalisées pour créer une histoire et intégrer les nouveaux venus
    • Se mettre d’accord sur quand on revoit ce qui doit être revu : évaluer l’efficience de l’organisation et ajuster en fonction

 

Outils 

  • Représentation de l’organisation : holaspirit, peedom, Glassfrog, OMO
  • Utiliser une métaphore : cela permet de créer un imaginaire collectif comme par exemple celui de la fleur qui est utilisé chez Creaholic
    • les racines représentent les principes fondamentaux du management
    • les pétales symbolisent les fonctions supports
    • le cœur de la fleur représente les projets clients
  • Facilitation graphique : permet de créer un imaginaire commun au travers de d’un dessin dynamique et inspirant retraçant les fondements du fonctionnement de l’organisation
  • Outils d’intelligence collective : Afin de permettre une participation large et de la co-création, il peut être utile de s’appuyer sur des outils d’intelligence collective tels que les séances de travail sans agenda, le world café, le speed boat ou autre. Veiller à bien définir en amont l’objectif pour trouver le bon outil. 

Ce qu’en disent les experts

HOLACRATIE

selon le guide anglophone deHolacracyOne, il y a aussi plusieurs prérequis et étapes de lancement qui sont propres au modèle holacratique.

Prérequis

  1. Demandez-vous si vous (ou votre direction) êtes prêt
  2. Expérimenter la gouvernance partagée avec votre équipe
  3. Apprendre à faciliter les réunions
  4. Intégrer les membres de l’équipe
  5. Créer un compte sur un outil de type GlassFrog ou Holaspirit et entrez votre structure dessus
  6. Trouver un moyen de mesurer les progrès

Étapes de lancement : 

    1. Ratifier la constitution de Holacracy
    2. Tenir la première réunion de gouvernance et organiser les élections
    3. Saisir quelques checklist, indicateurs ou projets
    4. Organisez sa première réunion tactique
    5. Planifier des réunions tactiques et de gouvernance
    6. Démarrer votre programme de formation à Holacracy
SOCIOCRATIE 

Le guide pratique pour évoluer vers des organisations agiles et résilientes avec la sociocratie 3.0 amènent plusieurs recommandations

  1. Être au clair avec les concepts clés, les pratiques et 7 principes de la sociocratie pour comprendre l’organisation 
  2. D’appliquer les pratiques qui sont regroupés en 10 thèmes 
    • Co-créer et évoluer
    • Se développer entre pairs
    • Catalyser la collaboration
    • Construire les organisations
    • Intégrer la S3
    • Élaborer des ententes
    • Interactions ciblées
    • Pratiques de réunion 
    • Organiser le travail 
    • Structure organisationnelle

ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT 

Plus largement que les méthodes de gouvernance partagée, il peut être intéressant de se pencher sur les approches d’accompagnement au changement pour ne pas oublier des étapes clefs dans ce processus de transformation. Eric Delavallée, expert dans ce domaine, propose une approche comprenant les 10 règles d’or.

  1. Comprendre la notion de changement pour adopter les bonnes postures
  2. Définir une vision pour donner le (du) sens au changement 
  3. Analyser les comportements pour caractériser le contexte du changement 
  4. Repérer les acteurs clés pour actionner les bons leviers
  5. Trouver un équilibre entre le négociable et le non-négociable
  6. Penser les instances en fonction du degré d’influence des parties prenantes
  7. Donner un temps d’avance aux managers
  8. Alterner information, communication et implication
  9. Donner du rythme au changement pour favoriser sa dynamique
  10. Appréhender la mise en œuvre comme un projet à part entière

Témoignages de participants

« La méthode proposée a permis en un temps record de poser une problématique, proposer des solutions, s’enrichir des idées des autres participants au fur et à mesure des tours de table. J’ai trouvé la diversité des points de vue et des approches très enrichissantes. Ce fut un moment d’apprentissage collectif très intéressant. »

Julie KURTH, change manager à la RTS

“En un temps record, j’ai eu de très nombreux retours et propositions pertinentes, en profitant des diverses expériences des participants.”

Barbara CHABRIW, designer de services chez Apptitude

” Nous avons créé une bulle de bienveillance pendant laquelle nous avons pu mettre en œuvre l’intelligence collective au service d’un défi. C’était une expérience enrichissante, ressourçante et efficace ! »

 

Carole Chapelat, inventeuse professionnelle chez Creaholic