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Motivations

  • Soutenir le développement et la transformation des organisations sans but lucratif complexes, dans un monde qui change de plus en rapidement. Mais les soutenir de l’intérieur, sur le long-terme, en les aidant à développer leur agilité stratégique et organisationnelle, à leur manière, à leur rythme, selon leur propre identité et culture.

Problématique d’intérêt

  • Leadership systémique, gouvernance distribuée.
  • Des organisations plus humaines, par et pour les êtres humains.
  • Stratégies de développement organisationnel.
  • Nouveaux paradigmes organisationnels (opales).

Motivations

  • Les HUG vont démarrer leur nouveau plan stratégique 20+5 en capitalisant sur les le plan stratégique 20/20 qui a permis de mettre un focus sur les dimensions participatives (patient-es partenaires), d’innovations ainsi que de la responsabilités sociale et environnementale. Considérant les nouveaux besoins liés à l’incertitude (crise sanitaire, nvx technologiques, nvx marchés concurrentiels), aux différentes générations présentes sur le marché du travail et profil de consommation des utilisateurs-trices (client-e, patient-e, collaborateur-trice, …), les HUG ont fait du renforcement de ses collaborations au sein l’arc lémanique un enjeu prioritaire. Plus particulièrement suite aux évènement 2020, la crise sanitaire a agit comme un catalyseur de l’expression du besoin en agilité organisationnelle tant au niveau de la stratégie RH (décentralisation, transformation digitale, démarche collaborative) qu’à celui de la DG (projets en mode participatif et incrémental, communauté de facilitateurs, cellules solutions de résolution rapide). Les HUG souhaitent participer en tant que membre à la fabrique de l’agilité notamment pour sa dimension de co-développement ainsi que de partages de ressources autour des centre d’intérêts des membres.

Problématique d’intérêt

  • Nouvelles formes de gestion RH et de trajectoires de carrière (management, gestion des talents, nomadisme, télétravail, job-slash, inclusif…)
  • Nouvelles manières agiles de faire des projets, résoudre des problèmes ou de collaborer (outils, culture, processus, flux d’informations) favorisant la créativité, l’intelligence collective et la mobilité.
  • Gouvernance et décisions en circuit cour, proches du terrain, et basées sur des indicateurs en temps-réel.
  • Stratégies de changement vers une culture agile.

Motivations

  • Depuis 2012, TransN a adopté une organisation matricielle pour permettre plus de transversalité. Dès lors, un travail sur la culture du travail a démarrer pour assurer plus de responsabilisation des cadres. Ils sont accompagnés dans la gestion du changement par Nexum depuis 2018.
  • Bénéficier de l’échange entre pairs pour croiser les regards et éviter les faux pas. Importance de ne pas être seul dans la démarche en tant que dirigeant.
  • Posture des dirigeants : comment accompagner les « vieux » dirigeants dans ce changement?

Problématique d’intérêt

  • Posture des dirigeants : comment accompagner les « vieux » dirigeants dans ce changement?
  • Autonomie : comment garantir l’équilibre entre plus d’autonomie des collaborateurs et rôles des dirigeants?

Motivations

  • Récemment, le conseil d’administration a décidé de faire du département DevOps un pilote en matière d’agilité, compte tenu d’un récent déploiement des méthodologies agiles de gestion de projet.
  • Convaincu par la richesse des échanges inter-organisations, ils ont un vif intérêt à pouvoir contribuer à l’association afin de s’enrichir mutuellement avec d’autres structures.
  • Souhait sur du long terme de réaliser des ponts avec des communautés suisses alémaniques d’échanges sur cette thématique.

Problématique d’intérêt

  • Feedback et évaluation : quelles bonnes pratiques en la matière ?
  • Engagement et motivation : quelles bonnes pratiques pour les renforcer?
  • Transversalité: comment permettre les relations transversales à travers les teams ? Quelles modalités de coordination?
  • Autres : Développement personnel des individus, gestion des conflits, formation des encadrant, politiques de licenciement, culture de l’erreur, etc.

Motivations

  • L’équipe de direction de la Salamandre a lancé un projet de restructuration de l’organisation vers un modèle d’entreprise libérée.
  • L’échange entre pairs est très stimulant pour se nourrir, apprendre des expériences des autres et échanger. Ce processus permettra notamment de légitimer et professionnaliser ces nouveaux modèles d’organisation.
  • Pense important de participer à la diffusion de cette nouvelle organisation du travail.

Problématique d’intérêt

  • Posture du dirigeant : posture à incarner et comment accompagner au mieux la transition.
  • Autonomie : comment assurer un équilibre entre autonomie et responsabilité.
  • Quels changements « culturels, personnels » il est important de susciter.
  • Feedback et évaluation : quelle(s) pratique(s) pour témoigner de la reconnaissance.
  • Transparence et modèle salariale: qu’est ce qui est porteur pour l’organisation et les collaborateurs et jusqu’où aller.

Motivations

  • Implémenter et faire vivre un modèle d’organisation permettant de maximiser l’impact de chaque collaborateur et collaboratrice par la mise en place d’un cadre de travail favorisant l’humilité, l’autonomie, l’innovation, la responsabilité, la collaboration et la flexibilité.

Problématique d’intérêt

  • Evaluation
  • Coaching
  • Politique salariale
  • Développement du feedback entre collaborateurs.

Motivations

  • Au travers de la réalisation de son travail de MAS, Initiative de la part de J. Berchier de tester une nouvelle organisation/culture du travail au sein de son service, désigné comme un pilote à l’interne de l’organisation
  • Intérêt d’échanger pour que la mise en œuvre au sein de son service se déroule en douceur
  • Souhait de s’investir à accompagner le développement de l’association car Joel y voit un énorme potentiel pour aider les organisations à savoir comment s’y prendre

Problématique d’intérêt

  • Culture de l’erreur : comment la développer ?
  • Changement de posture : quelles bonnes pratiques pour travailler autant la posture des managers que des collaborateurs?

Motivations

  • Favoriser une organisation du travail motivée par le sens, l’humain et la raison d’être de l’entreprise.
  • Développer et contribuer à promouvoir les démarches participatives impliquant les bénéficiaires et visant à renforcer leur pouvoir d’agir.
  • Échanger des expériences et bonnes pratiques dans le domaine de l’agilité organisationnelle.

Problématique d’intérêt

  • Évolution de ma posture de direction, que puis-je induire et comment
  • Recherche de réponses innovantes pour motiver les changements de comportement et lutter contre les inégalités face à la santé

Motivations

  • Créé en 2019, socraft a eu dès ses débuts le désir d’allier technologie et méthodologie pour soutenir ses clients dans la transformation digitale, en mettant l’autonomie au centre de ses préoccupations.
  • En tant qu’entreprise libre, socraft veille à évoluer avec agilité pour continuer à se développer et offrir les conditions nécessaires à l’épanouissement de ses équipiers et à la satisfaction de ses clients. Dans cette optique, partager, échanger et être informé sur les bonnes pratiques en matière d’agilité nous tient particulièrement à coeur.

Problématique d’intérêt

  • Stratégie de croissance : développement agile
  • Agilité d’entreprise : agilité stratégique, agilité RH, etc.
  • Organisation : avoir un modèle qui incarne nos valeurs, tient compte de notre réalité et valorise l’employé.
  • Gouvernance partagée : processus décisionnel, holacratie, etc.